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第二十届冶金企业管理现代化创新成果介绍 宝钢、首钢

发布时间:2022-08-08 08:06:20 来源:hth网页版 作者:hth电竞

内容简介:  根据宝武集团“一基五元”、“三跨”融合及“四个一律”发展战略,结合股份“1+5”核心能力建设、成本削减和劳动效率不断提升的管理要求,倒逼设备系统必须加快专业化整合、平台化运营、生态化协同、产业化发展的步伐;同时,从近年来与国内外先进钢企(如浦项、沙钢、方大、华菱等)设备管理对标结果来看,股份的维修投入、设备人员效率、产线作业效率等已不具备比较优势。针对制约设备体系效率提升、管理进步的痛点难点问题,推进设备管理变革势在必行、正当其时。  1、外部对标。从近年来与国内外先进钢企(如浦项、沙钢、方大、华菱等)设备管理对标结果来看,股份的...

  根据宝武集团“一基五元”、“三跨”融合及“四个一律”发展战略,结合股份“1+5”核心能力建设、成本削减和劳动效率不断提升的管理要求,倒逼设备系统必须加快专业化整合、平台化运营、生态化协同、产业化发展的步伐;同时,从近年来与国内外先进钢企(如浦项、沙钢、方大、华菱等)设备管理对标结果来看,股份的维修投入、设备人员效率、产线作业效率等已不具备比较优势。针对制约设备体系效率提升、管理进步的痛点难点问题,推进设备管理变革势在必行、正当其时。

  1、外部对标。从近年来与国内外先进钢企(如浦项、沙钢、方大、华菱等)设备管理对标结果来看,股份的维修投入、设备人员效率等已不具备比较优势。

  2、内部对标。通过对公司四大制造基地设备状态、成本、效率等主要设备管理指标的横向对比分析,万吨产品设备维护人员配置数量,宝山基地是东山基地的1.37倍。

  “85.9”投产至今,宝山基地采用的是“点检定修制”维修管理模式。“点检”作为模式核心要素,辅以生产操作日常点检、运行点检、精密点检(含诊断)、设备检修,形成基于“五道防线”的设备维修保障模式。

  从点检结果来看,点检类故障时间占比达70%,17%的点检月均不能发现任何设备异常等。

  (1)全员生产维修TPM推进多年,但是实际运行成效距“三全”目标及“六位一体”模式运行设计初衷相去甚远。

  (2)生产、设备作业内容在岗位层面,未进行有效整合融合,人员“各自为战”,整体作业及劳动效率不高。

  (2)以专职点检为核心的维修保障体系接口众多,点检协调工作量非常繁重,对点检的要求也非常高。

  本管理成果是以价值创造为驱动,以“两大平台”为依托,以“两大基础”夯实为根本,以“三大效率”提升为牵引,以“三个一体化”为手段,提高生产、设备、协力全要素资源配置效率,激发设备体系活力,打造开放共享的设备生态圈。采用由点及面的推进方式,通过近两年在炼铁、炼钢、热轧、厚板、冷轧、硅钢、钢管等单元的“三个一体化”推进,探索出了一套适合于钢铁企业的设备管理精益、高效运营的管理思路、推进路径和落地方法。

  1、构建“三个一体化”模式。以“维护工程师”为核心,分层分类设计产线“三个一体化”维修保障模式。

  2、构建“操维一体”模式运行体制机制。明确维护工程师、操维人员在点检、检修、物料、状态等设备管理核心业务中的职能定位、分工、评价机制等。

  3、实现设备人员岗位再设计,建立了维护工程师资质认证体系。配套“三个一体化”变革,开创性设计出维护工程师、“操维合一”岗位设置、配套薪酬、任职资格、准入要求及成长路径等,建立了维护工程师资质认证体系。

  4、以点带面,推动“三个一体化”变革实践。以“三个一体化”为手段,创新设备管理模式,推动维修资源深度整合,打造开放共享的设备生态圈。

  (1)操维一体化:将生产操作类与点检维护类业务、岗位、组织机构进行优化整合,形成生产、设备合并作业模式,以提升复合型作业的质量、效率与效益。

  (2)检维一体化:将检修类与专项点检维护类业务、岗位、组织机构进行优化整合,形成“检维一体”模式,提升复合型作业质量、效率与效益。

  (3)检修一体化:将点检、检修、检测、修复、技术、生产操作(如果有)等业务进行优化整合,形成“一揽子”专业服务保障模式,提升复合型作业质量、效率与效益。

  (1)从策略层面,以“维护工程师”为核心,依托“两大平台”,推动从周期预防向预知状态维修转型发展,实现设备精益维修

  (2)从业务层面,坚持“点检定修制”中点检、状态、检修、物料4大核心管理要素不动摇,持续夯实基础管理。

  (3)从作业层面,对“点检定修制”中部分核心业务与生产操作、设备检修内容进行优化整合,对专业点检业务进行分层,进而对相关岗位进行复合型重构,打造作业极致效率。

  3、按照分层分类管理思路,根据产线重要性的不同,分别设计“三个一体化”维修保障模式,提高生产、设备、协力(操维检)全要素资源配置效率与能力,激发设备体系活力,打造开放共享的设备生态圈。

  根据公司产线(机组)重要性及特性的不同,以“维护工程师”为核心,分层分类设计产线差异化维修保障模式。针对主、重要作业线,采用“操维一体”模式;针对辅助作业线,采用“检维一体”模式;针对通用的专业设备,采用“检修一体”模式。

  主、重要作业线:采用“操维一体”模式。点检学会操作设备,生产学会维护设备,从作业层面,对“点检定修制”中部分核心业务(专业点检、日常点检、运行点检等)与生产操作进行优化整合,进而对相关岗位进行复合型重构,提升作业效率。

  ‚辅助作业线:采用“检维一体”模式。将“专项点检”业务委托承接检修的协力单位承担,促进专项点检、检修、值班保驾、运保打破管理界面,实现检修协力单位内部的资源整合,提升“一站式”维修保障服务能力、水平与效率。

  ƒ通用的专业设备:采取“检修一体”模式。将设备点检、检修、检测、制作、修复、运抢等业务,委托专业化公司(专业维修供应商、制造商)承担,提供“一站式”维修服务保障,依托专业化能力,打造极致效率。

  以“维护工程师”为核心,分层分类设计产线“三个一体化”维修保障模式,以优化的维修资源投入组合方式,确保设备状态的稳定可靠及效率提升。

  (1)2019-2020年主、重作业线月平均故障时间同口径较2018年下降10%;

  (2)2019-2020年主、重作业线月平均故障次数同口径较2018年下降15%;

  (3)2019-2020年主、重作业线年均生产操作类故障时间、次数较2018年分别下降了10%、15%。

  (2)2019-2020年主、重要作业线故障停机机会损失同口径较2018年下降了1500万元。

  以“两大平台”为依托,以“两大基础”夯实为根本,以“三大效率”提升为牵引,以“三个一体化”为主线,推动设备管理变革,提升设备体系能力,打造开放共享的设备生态圈,为公司生产经营、持续发展提供强有力的支撑。

  本管理成果秉承设备管理发展新理念,采用由点及面的推进方式,通过近两年在炼铁、炼钢、热轧、厚板、冷轧、硅钢、钢管等单元的“三个一体化”推进,探索出了一套适合于钢铁企业的设备管理精益、高效运营的管理思路、推进路径和落地方法,深化并发展了“点检定修制”内涵,提高了生产、设备、协力(操维检)全要素资源配置效率,开创了设备管理发展新格局。

  (1)系统策划,明确方案。编制完成《设备管理变革实施方案指引》(以下简称“指引”),明确了变革工作指导原则、工作目标、主要方向、重点举措等内容。

  (2)宣传发动,凝心聚力。公司领导多次到设备部实地调研,研究变革方案,协调解决变革过程中的重要问题,确保变革顺利进行。

  (3)建立体制,协同推进。建立了由设备部、人力资源部、运改部、安保部等组成的变革工作推进小组。

  (4)调研走访,服务现场。设备部领导亲自带队,对各生产厂部进行了调研走访。围绕设备管理变革重点工作,与各厂部主管领导进行了深度业务交流,及时沟通、协调解决变革推进中存在的问题。

  “操维一体”是“三个一体化”的核心模式,是对“点检定修制”的深化与发展。从策略层面,以“维护工程师”为核心,推动从周期预防向预知状态维修转型发展,实现精益维修;从业务层面,坚持“点检定修制”中点检、状态、检修、物料4大核心管理要素,夯实基础管理;从作业层面,对“点检定修制”中部分核心业务(专业点检、TPM日常点检、运行点检等)与生产操作内容进行优化整合,对专业点检业务进行分层,进而对相关岗位进行复合型重构,提升作业效率。

  根据公司作业线(机组)的重要程度、生产负荷及人员综合能力素质等,结合现场实践探索,“操维一体”主要有三种模式。

  在“操维一体”三大运行模式下,针对点检、状态、检修、物料4大核心管理要素,明确了各方主要职能定位。

  开创性设计出维护工程师、“操维合一”岗位设置、配套薪酬、任职资格、准入要求及成长路径,建立维护工程师资质认证体系。

  实施“操维一体化”或“检维一体化”的产线,取消点检岗位设置,对承担日常点检及设备状态管理职责的生产分厂,设置操维一体岗,岗位名称为运行维护师,岗位属性为操作维护类。运行维护师岗位价值从主操起始,层级分为三层,即运行维护师、高级运行维护师、首席运行维护师。

  对承担设备主体管理、设备智能运维和状态管理业务的,设置维护工程师岗位,从属于技术序列。维护工程师岗位划分为四个层级,即助理维护工程师(新进大学生预备聘用岗)、维护工程师、高级维护工程师、资深维护工程师。

  运行维护师准入条件,一是符合公司《岗位聘用管理标准》有关规定,二是须具备专业点检资格证。

  维护工程师的主要来源分为两个方面,一是优秀的设备点检和运行维护师,二是现有设备技术队伍中动手能力较强的实操型技术人员。维护工程师岗位基本准入条件为:

  Ø 取得专业点检资格证,并持有相关专业(如电气、计量、特种等)职业资格证书。

  Ø 具备点检岗位5年以上工作经验,或具备操维一体或检维一体岗位5年以上工作经验。

  Ø 原聘为操作岗位的,原则上须具有综合点检(主操)及以上岗位3年以上工作经验。

  维护工程师兼具点检员和设备技术员特征,在智慧制造的大背景下赋予了全新的智能维护技术内涵,属于“背设备”的实操型设备技术人才,是设备人员成长必备经历。

  对接集团公司“一业一企,一企一业”战略,以操维、检维、检修“三个一体化”为主线,由点到面、到系统,加速推动设备管理变革,构筑专业化设备生态圈。

  对“操维一体”模式推进步序进行规范化、标准化,明确10大推进步序(为相对步序,实际业务推进可能出现并行)。

  以炼铁烧结、硅钢四期为首批试点,打破传统生产、设备工作界面,建立“操维一体化”复合型作业类别与岗位,打造“操维一体”模式示范产线人通过维护工程师资质认证考核。

  目前2050精整高强平整线、能环部能介二分厂、三分厂、钢管事业部管加工5#线等区域实施“操维一体化”试运行。

  对“检维一体”模式推进步序进行规范化、标准化,明确10大推进步序(为相对步序,实际业务推进可能出现并行)。

  以热轧精卷区域为试点,打造“检维一体”模式示范产线(机组)。与宝武智维紧密协同,推进内部分工调整,打破专项点检、检修、运保、值班保驾、备修等业务界面,完成了2050热轧精轧业务分工界面、费用测算、人员配置、管理协议及方案编制等工作。目前2050精轧、厚板精整(IB/CT/PT)等7个区域实现“检维一体”试运行。

  状态改善:“检维一体”模式试点区域,设备故障停机时间下降了15%(冷轧C311、能环发电分厂公辅区域设备故障时间为零,故未纳入统计)。

  颁布出台了《BOO、BPO、EMC及生产协力项目设备管理标准》,推进各类商业模式与设备专业管理无缝对接,不留管理盲区。

  以宝日汽车板磨辊为试点,培育专业化公司形成覆盖轧辊新品制造、检测、磨削、修复及改制等全生命周期专业化技术能力,从提供轧辊产品向提供“一站式”服务转变。

  以炼钢火焰清理机、火焰切割机、蓄热式烘烤装置为试点,采用专业化维护总包方式,进一步提升设备运行效率和拓展降本空间。

  炼钢厂、火焰清理机、切割机、蓄热式烘烤装置:火焰清理机、切割机维修费用年度合计下降95万元;蓄热式烘烤装置维修费用年度合计下降59.8万元,人员效率提升1.57%。

  炼铁厂TRT设备:物料费下降5%、协力费下降1%,年度合计下降41.53万元;人员效率提升20%。

  Ø 炼铁厂焦炉炉体:物料费下降5%、机物料下降2%,年度合计下降162万元;年修时间下降10%,设备同步运转率指标≧96%。

  1、构建了以“维护工程师”为核心的“三个一体化”模式。以“维护工程师”为核心,分层分类设计产线“三个一体化”维修保障模式,提高生产、设备、协力(操维检)全要素资源配置效率,以优化的维修资源投入组合方式,确保设备状态的稳定可靠及“三大效率”提升。探索出了一套适合于钢铁企业的设备管理精益、高效运营的管理思路、推进路径和落地方法。

  2、实现设备人员岗位再设计,建立了维护工程师资质认证体系。配套“三个一体化”变革,开创性设计出维护工程师、“操维合一”岗位设置、配套薪酬、任职资格、准入要求及成长路径等,建立了维护工程师资质认证体系。

  (1)公司9个主体生产厂部点检人员数量由2018年底的1422人,下降为2020年底的1327人(含38个操维人员),人员效率提升6.7%。

  (2)2020年公司“操维一体”模式试点区域,设备、生产人员全口径劳动效率较变革前提升17.4%;“检维一体”模式试点区域,全口径设备人员劳动效率较变革前提升8.88%;“检修一体”模式部分试点区域(例如炼铁厂TRT设备、环境除尘设备)全口径设备人员劳动效率较变革前提升20%。

  (4)2020年公司“操维一体”模式试点区域,设备故障停机时间较变革前下降了29.2%;“检维一体”模式试点区域,设备故障停机时间较变革前下降了15%;“检修一体”模式部分试点区域(例如炼钢厂火焰清理机、切割机、蓄热式烘烤装置)月度故障停机时间为0。

  维修投入下降。2020年公司“检修一体”模式试点区域,主要专业化维护总包、BPO项目的维修费用年度合计下降了1020.39万元,降幅达7.84%。

  标准助推创新发展,标准引领时代进步。首钢实施的标准战略,是围绕标准而制定的使企业在竞争中处于有利地位的总体谋划,是从自身发展出发,利用标准,在技术与市场竞争中谋求利益最大化的方略,是企业总体战略的重要组成。

  标准化水平可以反映出国家产业核心竞争力乃至综合实力的强弱。我国标准化工作自建国以来,在标准数量、质量及国际合作方面均取得了巨大成绩。但目前欧美标准仍占据全球主导地位,在国际舞台的话语权和认可度还有待提高。

  百年首钢,通过不断创新发展,在工艺装备、技术水平、产品质量方面已经达到国际先进水平,但在标准方面与国际先进企业还存在一定差距,需要实施企业标准战略,制定引领行业、带动产业的标准,将产品技术优势转化为品牌和标准优势,助推企业高质量发展。

  伴随首钢转型升级,产业领域由钢铁向城市服务扩展延伸,业务领域愈加多样,管理关系更为复杂,为集团标准化管理全覆盖带来挑战。如何实现专业集中统一管理和不同管理层职能分级,需要提出切实可行的实施方案。

  基于以上背景和问题,首钢从管理架构和业务实际出发,在管理体系、实施体系、方法体系等方面对标准管理工作进行了创新与实践。

  标准的核心是对重复性事物所作的统一规定,具有共同使用和重复使用的特征,制定标准的目的是“获得最佳秩序、促进最佳的共同利益”。企业可以通过制定标准,掌握话语权,引领行业发展,在技术与市场竞争中谋求利益最大化。

  首钢基于自身特点,构建集团化标准管理体系,目标是形成服务于首钢发展的全产业标准集群,提升产品和技术在国内外市场竞争力,开展标准研究,满足国内外利益相关方需要,为企业可持续发展提供标准战略支持。项目形成以下创新点:

  1、构建集团化、多产业的层级管理体系。针对集团多产业、多层级的结构特征,建立集团、平台公司、各产业法人单位三级管理体系,形成“集团管战略、平台管专业、分子公司管操作和实施”的分级管理模式。集团领导亲自挂帅,分层级设立专、兼职管理人员,实现集团标准化全覆盖管理。同时配套人才管理、考核奖励制度,进一步完善标准管理体系,在制度和组织方面为打造“全产业标准集群”奠定基础。

  2、形成开放、高效、管研协同的实施体系。实行专家挂职制度,选派优秀专家进入国内外各标准化组织挂职,建立用户沟通机制,以标准为连线,延伸标准工作体系,以标准拉高线,引领用户行业材料升级;建立由各级领导挂帅,标准人员专职、科研人员兼职的标准工作团队,把技术快速凝练成标准,高效推进标准化建设;协同标准和科研项目,创建研发成果--知识产权申请--标准制定的并行联动机制。科研人员与标准管理人员组队,标准项目与科研项目同步策划、同步研制、同步实施。

  3、打造递进式、可持续、信息化的方法体系。①基于市场、用户需求以及产品特点,制定各级技术标准,根据技术发展情况进行标准级别转换,实现协议-企标-行标-国标-ISO递进式升级;②采用PDCA循环管理模式,即“申请立项和制修订—发布和实施—检查和反馈—标准改进”以闭环式实现持续改进;③依托信息化手段实现标准资源、管理、服务的生态圈,实现管理和追踪。

  4、建设“三位一体”的标准体系构架。建立产品标准、工艺标准、方法标准三位一体的标准体系架构,三类标准相互促进,协同支撑,形成了以产品标准引领用户升级,方法标准支撑产品研发,工艺标准提升竞争能力为特征的高质量标准集群。

  通过对标准管理体系、实施体系、方法体系、标准体系架构的协同创新,首钢实现集团标准化管理全覆盖,标准管理效率提高,企业标准质量达到国际先进水平,促进企业产品高质量发展。形成一批有影响力的国际、国行团标准,推动行业进步。

  为推动实施标准化战略,解决集团多产业、多层级技术标准化管理难题,首钢从标准管理制度、配套制度和组织方法入手,构建了完善的层级标准化管理体系。

  结合集团管理架构和专业管理向多领域扩展、标准向多维度融合的需要,从集团、平台公司和直管单位、法人单位层面制定了三级标准化制度体系:

  ①集团层面:制定集团产品标准化管理办法,明确集团管战略、平台管专业、分子公司管操作和实施的管理思路,确定管理从属关系、管理范围、管理内容,同时制定集团权力清单,规范三级管理的职权范围和工作流程;

  ②平台公司和直管单位层面:在集团管理办法和权力清单的指导下,相应制定适合产业特点的管理文件;

  制定配套的人才培养、考核奖励制度,集团及下属单位颁布了《首钢集团有限公司科技项目管理办法》等制度(见图1),建立了标准项目考核奖励机制,将标准指标纳入年度目标、部门考核指标、人才晋升指标、科研项目立项要求和验收指标。在制度层面充分调动技术人员参与标准工作的积极性。

  首钢集团标准化管理分为集团、平台公司、各法人单位三级标准化组织体系,分层级对标准化管理职能进行分工并层层负责,实现组织工作的纵向贯通,横向全覆盖。

  首钢以开放的态度发动全集团技术优势,利用行业技术力量,完善集团标准化工作组织架构。执行专家挂职制度,选派50余名优秀专家进入32个国际、国内、上下业的标准化组织挂职(见图2)或开展合作。首钢承担了全国钢标委金相分技术委员会秘书处工作,有力提升了首钢标准的行业影响力。受邀参加德国汽车工业协会VDA标准工作组,与欧美汽车主机厂共同协调汽车用钢标准统一。与中国工程建筑协会开展深入合作,制定建筑行业团体标准,提供了适合建筑行业特点的选材标准。

  首钢组建了“T型”标准专业团队(见图3),纵向由专业精深的标准技术人员组成,锻造团队核心能力,横向由不同领域的技术专家组成,拓宽团队张力。可以快速反应市场,高效将技术凝练成标准成果,推进企业标准化建设。

  首钢注重以技术标准体现自主创新成果,以知识产权转化为生产力,打破原有的产品研发、产品应用、标准制定的流程模式,创建研发成果--知识产权申请--标准制定的并行联动机制,将拥有知识产权(或技术秘密)的产品或工艺,形成行业实施标准,由此掌握市场竞争主动权并引领行业技术发展。首钢将标准管理融入科研项目推进过程,实现标准项目与科研项目同步策划、同步研究、同步实施(见图4)。及时反映市场需求,保证标准质量,促进标准落地实施。

  随着集团标准化管理的完善和深入,单一的标准编制已无法适应新的标准化发展方向,将现有标准体系进行整体和系统的评估,供企业参考和决策,将研究结果应用于生产、营销和科研,使标准化管理在企业运营中发挥更大支撑作用,标准研究势在必行。

  标准研究成果《“中国制造”之全球冷轧汽车用钢标准系统分析与应用》,以战略产品“冷轧汽车板”为对象,系统分析全球认可度高、代表性强的标准40余项。归纳出汽车板产品开发的高强钢方向,实现国内首发DH、HE等第三代汽车用钢。

  企业执行的交货标准包括国际/国外标准、国、行、团、地方标准、企业标准以及供货技术协议。根据实际需求,开展各级标准制修订活动,并根据具体情况进行标准升级转化(见图5)。

  首钢主持起草GB/T 30834《钢中非金属夹杂物的评定和统计 扫描电镜法》对钢中非金属夹杂物进行定量统计分析,2020年成功立项ISO,实现国家标准转化为国际标准。

  为保证标准的可持续性,集团标准化管理按照PDCA管理循环模式(见图6),将申请立项和制修订、发布和实施、检查和反馈、标准改进四个阶段以闭环方式持续推进改进。采用标准全业务流程管控,为保证标准的先进性和准确性,针对标准管理的各环节设计关键节点文件(见图7),从标准立项到实施监督全过程管控。

  集团采用信息化手段对标准化工作进行全方位管理。打造标准管理-标准资源-标准服务的生态圈(见图8),使标准化管理工作高效高质。

  首钢实施标准化战略的核心是制定能够确切反映市场需求的令顾客满意的产品标准,并在检测方法、工艺领域布局,打造产品标准、工艺标准、方法标准三位一体的标准体系架构,形成标准集群,取得规模优势。

  首钢开拓了渗入下游用户行业标准工作的新内容新方式,建立用户沟通机制。主动与建筑、能源、公路、汽车等下业用户和标准化机构建立沟通,通过具有行业影响力的职能部门和用户推动试点示范项目,同时以产品优势触发标准制修订,触动行业材料升级。

  主持制定6项汽车高强钢国标,主持制定3项绿色设计产品评价行标。参与德国汽车工业协会VDA、中国汽车工程学会标准CSAE标准修订。企业内形成含14项标准的汽车板产品企业标准体系。标准涵盖多钢种、多钢级,技术指标国际先进。

  首钢主持制定电工钢行业标准3项,参与国行标准13项。范围涵盖用于变压器、电动汽车、工频、无人机等领域的取向、无取向电工钢产品以及检测方法、绿色产品认证,技术指标先进,引导电工钢行业提升高附加值产品制造水平,化解产能同时带动全产业链高质量发展。

  首钢城运公司主持2项机械行业标准,参与3项国家标准,推动智能停车设备行业安全、有序发展。《客车用机械式停车设备 通用技术条件》标准应用于全国首个公交立体停车楼项目,其智能停车设备控制系统与全市公交车调度系统结合,实现了公交运营管理智能化,解决公交车停放占地问题。

  首钢将标准与工艺进步相结合,在绿色制造、智能制造方面发力,逐步打造符合绿色工厂和智能工厂特点的工艺标准体系。

  首钢践行绿色发展理念,全面推进生产工艺全流程环保。2018年以来,首钢股份公司高标准实现全流程超低排放。依托技术优势制定研制一批绿色产品标准、绿色评价标准、节能环保标准,发挥标准引领作用,成为绿色制造示范者、领跑者。《绿色设计产品评价技术规范》系列标准成为首批工信部绿色产品申报采信标准。

  工艺智能化可以提高生产效率,降低人工成本,提高产品质量稳定性。首钢将智能炼钢、智能检测、无人操作作为突破点,在智能制造领域持续发力,同步开展标准化工作。立项及在研标准20余项。在智能检测领域、智能炼钢领域,将先进技术转化成标准成果。

  形成化学分析、力学及工艺性能、金相分析、无损检测、腐蚀检测、原燃材料检测等一套完整的检验标准体系,并随着产品种类拓展和研发带来的新需求,在新设备和新技术的支持下,实现多个自动化取样和检测、定量分析、仪器分析的检测标准编制,完善检测标准体系,有效支撑产品研发和工艺改进。2015年以来,首钢主持国际、国行检测方法标准21项,其中国际标准5项,参与国行标准42项。

  十三五期间,首钢多次获得北京市、钢标委、中关村等标准化支持资金。通过标准的制定,促进了相关产品、技术的进步。2018-2020年标准相关的首钢科技成果效益为12.48亿元。

  经济效益计算方法:通过财务部门确认的科技成果所取得的经济效益加合计算得出。

  十三五期间,首钢形成了一批高质量标准项目和标准研究成果。主持、参与国际/国家/行业/团体标准制修订250余项,较十二五提高60%以上,其中国际标准10项。九个产品项目进入国家市场监督管理总局的“百城千业万企”对标达标项目。

  在首份《国家标准起草单位大数据报告(国家标准研制贡献指数)》中,首钢名列冶金行业第一位,全国各行企业第七位;2021年荣获标准化工作优秀品牌;标准项目荣获中国标准创新贡献奖(2016、2020年);冶金科学技术奖二等奖(2017年);多次获得钢铁标准委员会技术标准优秀奖及标准化优秀组织奖;荣获北京市、石景山区标准化先进企业(2016-2020年)。

  通过践行标准化战略,制定高水平标准,十三五期间,首钢钢铁产品产量、质量提升,工艺改进效果显著。

  ①产品方面:汽车板、电工钢、镀锡板三大战略产品进入国内第一梯队;高端电工钢、管线钢、结构钢产品应用于西电东输、中俄东线、雄安新区、冬奥场馆等重大工程;电工钢新产品,5项全球首发、35项国内首发。首钢轻量化车轮钢被中国钢铁工业协会评为金杯特优产品。高鲜映性免中涂汽车外板项目、高效环保变压器用高性能取向硅钢项目获得冶金科学技术奖一等奖。

  ②绿色制造方面:海水淡化关键技术、钢铁流程超低排放技术实现突破。建成8.5万吨/天海水淡化设备、采用双膜法污水处理技术,实现污水“零排放”;拥有完善的高炉煤气、转炉煤气回收利用系统,实现高炉煤气“零放散”。

  ③智能制造领域:智能炼钢、智能检测、无人天车实现技术突破,成为国内首家“一键式炼钢”、“一键式精炼”智能化控制,国内率先实现“原燃料检验全过程自动化和智能化”,自主研制无人天车,实现硅钢轧后库全自动管控。

  首钢3项标准入选中国钢铁工业协会与中国金属学会联合发起的中国钢铁工业标准引领行动,目的是制定一批具有国际先进水平、可实施、有应用、有影响的团体标准,通过标准走出去,扩大中国钢铁工业在国际标准化领域的影响。十三五以来,首钢主持和参与了ISO/TC/SC试验方法、盘条钢丝、连轧钢板和钢带、结构钢等国际标准技术委员会分会10项ISO标准项目。

  标准是推广新材料、新技术、新科研成果的桥梁。首钢制定国标《耐火耐候钢》,联合国家住房与城乡建设部、国家电力部门制定多项团标,将耐候钢应用农房、建筑、电力杆塔等领域,提高耐蚀性能,减少环境污染,引领下业产品升级。首钢开发的耐蚀性优于镀锌产品的锌铝镁镀层汽车板、涂装后表面鲜映性更佳的免中涂产品,推广至知名车企,实现整车品质提升。在能源、公路交通、建筑等领域推进锌铝镁镀层产品标准的制修订,开拓产品应用领域,引领相关行业材料升级。

  首钢通过标准化战略的实践,实现了企业的科技创新、产品升级、工艺进步,还将先进的技术推广至钢铁行业以及上下业,助力我国制造业由大到强转变。

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